Een transformatie, een herstructurering, een reorganisatie; Het lijkt allemaal om een andere organisatie inrichting te draaien; laten we de harkjes veranderen, de reporting lines wijzigen. Maar realiseren wij echt een verandering als we de organisatiestructuren veranderen?
Natuurlijk helpt het, zonder de juiste rapportagelijnen en governance kan er geen aansturing van de organisatie plaatsvinden.
Voor mij is nog belangrijker dan een wijziging van de structuur een wijziging in werkwijze van de mensen die in de structuren werken. Want een organisatie is, in mijn visie, niets meer en niets minder dan een groep mensen die met elkaar een klus klaren. Daarom lukt een transformatie alleen als de mensen die de verandering vorm geven begrijpen waarom de verandering nodig is, er mede richting aan geven en de ruimte hebben om er wat van te vinden als de verandering is geïmplementeerd en de aanleiding tot de verandering niet gerealiseerd wordt en er dus bijgestuurd moet worden.
Samen met en in de organisatie de verandering ontwikkelen is een veel duurzamere manier van organisatieverandering dan een extern bedachte optimale organisatievorm implementeren. Klankbordgroepen, klantgroepen en een betrokken vertegenwoordigend overleg zijn in mijn mening een zegen maar wordt door het leiderschap van een organisatie vaak als lastig te managen ervaren.
Een veelgehoord commentaar op zo’n ontwikkelmodel is dat het voor het leiderschap niet te sturen is, dat het de mensen in de organisatie teveel in het ongewisse laat over de richting en dat het te langzaam gaat.
Als er geen inspraak van anderen in het reorganisatievoorstel is dan gaat het bij de start natuurlijk ook sneller; de verandering wordt simpelweg uitgerold. Maar wat is snel als er zich doorgaans zo ongeveer na de eerste presentatie van het nieuwe ontwerp er zich onder de medewerkers een mening hierover vormt en vandaaruit ook vaak weerstand? Want als het niet van de organisatie zelf is, is het dan wel goed? Als het dat al is dan wordt dat zo niet gepercipieerd en perceptie is alles. En dan ineens is de snelheid eruit en stranden veel reorganisaties.
Een betere start van een reorganisatie is een uitleg van wat er mis is in de huidige organisatie en een voorstel tot verbetering daarvan. Niet als voldongen feit maar door kennishebbers te amenderen voorstel. Het mobiliseren van die kennis, zeker in organisaties waar al veel verandering is aangekondigd en al of niet geïmplementeerd, is een kunst op zich. Dat is meedenken en meedoen en dat is wat anders dan ‘commentaar leveren op’ immers. Meedoen is verantwoording nemen en daar blijven de meeste mensen het liefst ver van weg. Maar het is juist de mobilisatie van de gezamenlijke verantwoording voor het geheel dat de organisatieverandering duurzaam maakt. En daar gaat het toch om? Dat de verandering de juiste blijkt te zijn?
