Als je als interim je kunt verbinden aan de organisatie dan voelt het niet als interim. Niet voor interimmer en niet voor de klant die hem/haar inhuurt. Waar het om draait is commitment, toewijding. Aan de opdracht natuurlijk. Afspraak is afspraak. Altijd goed oog houden waar je voor komt, niet afdwalen al is de verleiding daarvoor vaak erg groot. Want een goede interim ziet altijd meer issues die gefixed kunnen worden. Die wel te doen en er niet in te verdwalen is een kunst.
Maar nog belangrijker dan toewijding aan de opdracht is toewijding aan de mensen waarvoor je werkt (de klant van je klant) en waarmee je werkt; de tijdelijke collega’s.
Zou het toeval zijn dat ik altijd leuke opdrachten heb met fijne en soms echt geweldige mensen waarmee ik samen kon werken? Ik denk het niet!
Want natuurlijk kijk ik bij de oriëntatie goed om me heen. Heb ik met deze mensen een match, is er chemie, kan ik wat betekenen? Hebben ze een iemand zoals ik nodig? Een indringende doorpakker, iemand die het benoemen niet schuwt, ook als het lastig te benoemen valt. Want eerlijk is eerlijk, gewend als ik ben aan het werken in en met directie/ c level is een zekere laten we het gravitas noemen aan de kant van de inhuurder echt belangrijk. Ik ga ervan uit dat these en antithese altijd tot een synthese leidt. Zo doe ik mijn werk. Met het leiderschap en met het vertegenwoordigend overleg. Dat betekent dat als ik een these heb, er een antithese kan en moet zijn en dan komen we samen tot een synthese; de weg voorwaarts. En als er een these is dan bedenk ik graag een antithese, niet om dwars te liggen maar om de gedachte oplossing voor het ontstane probleem zo goed mogelijk te testen.
Mijn laatste opdracht was weer top, een kennisorganisatie vol met mensen die, net als ik, hun klanten beter willen maken en dat ook zeer succesvol doen trouwens. Ik heb samen met hen het Human Resources Management beter op de kaart gezet dan het daarvoor was. We hebben een plan van op te pakken issues opgesteld.
We zijn gestart met het formuleren van de ‘waarom is’; ongelooflijk belangrijk om de ook door covid maatregelen verloren verbinding in de organisatie te herstellen. De zoektocht naar de ‘why’ alleen al deed in de verbinding veel werk. De uitkomst ook!
Vervolgens zijn we de dominante cultuur (Quinn/Cameron) gaan bepalen. Met de duidelijkheid van die twee voor organisaties ontzettend belangrijke ingrediënten heb ik een do’s en don’ts per manager opgesteld en met hen doorgesproken. 8 indringende gesprekken met plannen van focus en aanpak voor elk van de managers.
We hebben loopbaanpaden helder gemaakt, een opvolgingsplan gemaakt; op de toekomst voorbereid zijn en ook mensen voorbereiden op de toekomst is erg belangrijk in een organisatie die ervoor gekozen heeft om de managementrollen roulerend in te vullen.
Er is een HR-manager opgeleid en we hebben het functiehuis neergezet. Natuurlijk zijn er naast dat plan meer zaken opgepakt. Ziekteverzuim bijvoorbeeld, voor mij altijd een vast onderdeel van mijn interim-periode. Zo verdien ik vaak al alleen op dit onderwerp de kosten van mijn inhuur voor de klant terug!
Deze organisatie is nu nog beter dan zij al was op de toekomst voorbereid en… daar ging en gaat het om!
